В любой фирме подтвердят, что новый сотрудник, как
правило, на первых порах наломает немало дров. Но их может быть меньше,
если руководитель избежит довольно типичных ошибок, связанных с приемом
новичка на работуФормальный отбор
Общепринятая схема приема новых сотрудников проста. Отдел кадров
изучает документы претендента и проводит предварительное собеседование. Затем
мнение о кандидате составляет начальник заинтересованного подразделения.
Руководитель фирмы либо полагается на рекомендации подчиненных,
либо назначает соискателю встречу, после которой принимает окончательное
решение.
В итоге, хотя кандидат и проходит три ступени предварительного
отбора, на каждом из них его оценивает другой специалист, причем
всякий раз на основании одного-единственного собеседования. При
таком подходе составить целостное представление о претенденте на
должность практически невозможно.
Не доверяйте первому впечатлению
Очень мало на свете людей, достаточно проницательных, чтобы разгадать,
и достаточно внимательных, чтобы заметить, что скрывается за
внешностью. Обычно люди судят обо всем на основании поверхностного
знакомства. Они почитают самым приятным человеком на свете того,
кто сумел расположить их к себе внешностью и хорошими манерами,
приобрести которые совсем нетрудно. Так утверждал в XVIII веке
известный английский дипломат и придворный - граф Честерфильд.
Наименее рискованным способом подбора кадров попрежнему остается
протекция сотрудников самой фирмы и ее деловых партнеров. Но
только в случае, когда личная заинтересованность уравновешивается
сознанием своей реальной ответственности за протеже.
Опасность перепоручения
Обласканный вниманием и ободренный выбором руководства фирмы,
новый сотрудник приступает к работе. И в первый же день попадает
под холодный душ. Начальник отдела поручает заботу о нем заместителю
или другому сотруднику. Занявшись решением неотложных вопросов
и вспомнив о новичке лишь к вечеру, он, скорее всего, застанет
того рядом с самым никчемным из подчиненных. Причина проста -
продемонстрировав, что у него есть дела поважнее, шеф подал пример
остальным.
Он - не вы
Руководитель будет не прав, если, исходя из собственного жизненного опыта,
сочтет, что знает, о чем думает и что чувствует новичок. Воспоминания
шефа принадлежат человеку, который в итоге занял кресло начальника. Новичок
же пока не уверен, что его карьера в фирме вообще состоится.
Такие разные лица
Ошибочно считать, что все новички одинаковы. На самом деле поведение каждого
из них определяет своя доминанта.
"Помоги мне". Новичок подавлен обилием новой информации. Он нервничает,
допускает элементарные ошибки, забывает, чему его учили пять минут
назад, и не может обратиться за помощью к сослуживцам, так как
боится их.
"Нас не так учили". Защитная реакция, которой новичок маскирует свою
растерянность. Он уже понял, что реальность никогда не соответствует
идеалу, но не утратит благоговения перед теорией, пока не овладеет практическими
навыками.
"На прежней работе все было лучше". Независимо от того, соответствует
это утверждение действительно сти или нет, новый работник должен
или принять писаные и неписаные правила, действующие в организации,
или уйти.
Шипы адаптации
Новичка прежде всего знакомят с его функциональными обязанностями
и теми навыками и приемами, при помощи которых он должен их выполнять.
Проблемы же социальной и психологической адаптации, если не более
важные, то наверняка более трудные, ему приходится решать самому.
Новичок остается в одиночестве. Каналы неформального общения,
наиболее насыщенные реальной информацией о принципах и практике
деятельности фирмы, еще долгое время будут закрыты для него.
Итак, представьте себе, что завтра в вашем отделе появится новичок.
С чего начать?Первый день
Перед выходом новичка на работу предупредите, пусть и в шутливой форме,
своих сотрудников, что они должны считать это наиболее важным событием
завтрашнего дня. Соответственно ведите себя и сами.
Целесообразно, чтобы новичок явился в первый день работы на час позже.
Иначе у него создастся впечатление, что попал он не в отдел, где
работают, а к опаздывающим, пьющим кофе и обменивающимся воспоминаниями
о вчерашнем вечере сотрудникам.
Представьте новичка. Произнесите короткую речь. Сделайте небольшой,
но со значением подарок. Можно, например, подарить авторучку (необязательно
"Паркер") и попросить сохранить до того дня, когда ему, к тому
времени начальнику отдела, придется передать ее такому же, как
он сегодня, новичку.
Обязательно вручите ему индивидуальный план-график обучения и предупредите,
что второй экземпляр будет лежать на самом видном месте на вашем
столе.
Поднимите его самооценку
Экспериментально доказано, что работник, оценивающий себя высоко, лучше
обучаем и реже допускает ошибки.
Есть нехитрый прием, заставляющий новичка сразу поверить в себя. Разбив
план-график на этапы, отведите на освоение каждого из них больше времени,
чем, по вашим расчетам, понадобится новичку. Сверяясь в процессе
обучения с поставленными вами датами, он постепенно убедится, что
не только оправдывает ожидания руководства, но и опережает их.
Правильно постройте обучение
Перед составлением плана-графика напомните себе, что вы не профессор, который
должен дать новичку академическое образование, а профессионал-практик,
обучающий его приемам и навыкам, необходимым для выполнения определенных
задач.
Бесполезно первые недели учить новичка вещам, которые не понадобятся
ему в ближайшем будущем. Лучше построить курс как цепь последовательно
усложняющихся конкретных заданий.
Рассейте неуверенность в будущем
Поведайте новичку о своих первых шагах и связанных с ними трудностях. (Рассказ
можно и выдумать.) Пообещайте, что его возможные ошибки вы будете
воспринимать в свете банальной, но верной истины "не ошибается
только тот, кто ничего не делает". Объясните, что в случае возникновения
трений с сослуживцами обращение к вам не будет жалобой или доносом.
Это логичное следствие предположения, что никто не знает сотрудников
лучше, чем руководитель.
Новичок и отдел
Именно в отделе происходит социальная адаптация новичка. Обучаясь, он
присматривается к коллективу, а тот, в свою очередь, оценивает
его по двум важнейшим показателям.
Во-первых, принимается во внимание желание научиться. Каждый
простит новичку недостаток знаний, но никто не хочет в дальнейшем
иметь под боком сослуживца, за которого придется выполнять его
работу.
Во-вторых, проверяется умение новичка находить общий язык с остальными
сотрудниками и желание соответствовать негласным корпоративным
правилам поведения.
Исходя из результатов, коллектив либо принимает новичка в свои
ряды, либо устанавливает дистанцию, сведя общение к формальному.
Последнее часто заканчивается увольнением по собственному желанию
или по решению начальства, принятому с подачи сотрудников. (Поэтому
новички с доминантой "на прежней работе все было лучше" изначально
обречены на провал.)
Неофициальное общение
Став полноправным членом коллектива, бывший новичок наконец получает
доступ к неформальным каналам информации. Из них он узнает реальное
положение дел в фирме, истинные объемы власти каждого из ее руководителей
и качества, необходимые для дальнейшего продвижения по службе.
Информация, как и правила поведения, принятые в отделе, могут
совпадать с официально декларируемыми фирмой или существенно
расходиться с ними.
Новичок и фирма
На уровне фирмы вопросы адаптации новичков должен решать сотрудник,
ответственный за управление персоналом. Главная задача - наблюдать
и корректировать этот процесс внутри подразделений фирмы, регулярно
встречаться с новичками для обсуждения и устранения профессиональных
и психологических проблем.
Клуб новичков
И все-таки на первых порах новичок может по-настоящему отвести
душу только в обществе себе подобных. Это необязательно должен
быть клуб с правлением и уставом. Его роль вполне по силам и специальному "столику
для новичков" в столовой фирмы, и нерегулярно выходящей газете,
и даже неформальной "пятиминутке новичков", стихийно проходящей
время от времени в одной из местных "курилок".
Сергей Семенов, (с) Капитал
Турция - смотри в оба! В том, что о Турции многие из нас отзываютсяпренебрежительно, виноваты мы сами - до сих пор воспринимаемее как "житницу" отечественных базаров. На самом же деле этоудивительная страна, в которой непостижимо-чуденым образомсплелись застывшие в камнях древние легенды и современныеотели хай-класса, восточные традиции и достиженияевропейской цивилизации, величественная природа ипримитивные лачужки маленьких поселков. Манящий, загадочныйВосток...
Огюст Роден и Камила Клодель. История одной страсти. Огюст роден стал миллионером. Камила Клодель умирала внищите. Он был всемирно известныс скульптором, национальнойгордостью Франции. Она - узницей в стенах клиники, изкоторой ей не суждено было выйти.
Охлаждение чувств Все сказки обычно заканчиваются свадьбой. Наверное, потому,что сказочники не знают, что делать с героями потом. Вот извучит эта коронная фраза:"Они стали жить-поживать и добранаживать". Но "наживать добро" - это, пожалуй, деловторостепенное. Главное все таки - жить. А это значит, уметьсохранить то чувство, которое объединило двоих совершенноразных людей в семью. Как сохранить любовь?
